Por Jaime Zúñiga, director del Club de Ejecutivos 

Al inicio un proceso de GFC algo que siempre escucho en las reuniones plenarias es: “mirá Jaime, nuestra empresa y nuestra familia son especiales, no logramos esto y nos cuesta aquello”. Abrir el paraguas antes de tiempo ante situaciones de las que somos conscientes y que creemos que alguien que trabaja en el tema puede llegar a cuestionar. Sería como llegar al médico con un cuadro gripal, y decirle  “mirá doctor, yo nomás luego soy así que me engripo siempre que hay cambio de clima”. A veces, en algunas cosas, no somos tan especiales como pensamos, al contrario, vivimos y transitamos el mismo camino que la mayoría de la gente en nuestra misma situación.

Ojalá la respuesta fuese que “es sencillo hacer la transición, solo basta con que te lo propongas”. Pero no, no es una transición sencilla, aunque la buena noticia es que tampoco es imposible. Uno de los efectos de mayor impacto al hacer un proceso de GFC es que el grupo familiar comienza a darse cuenta de que el objetivo común es la sustentabilidad a largo plazo. Comienzan a visualizar cuán importante es para la empresa poder proyectarse a futuro, y cuán importante también es el componente estratégico. Es ahí donde el núcleo familiar debe crear espacios para aquellas conversaciones y acuerdos que marcarán el camino de la empresa familiar.

Los roles deben estar muy bien definidos dentro de un organigrama, y en concordancia con los objetivos a mediano y largo plazo. Existen coyunturas que obligan a ciertos actores a intervenir en distintos roles. ¿Eso está mal? Estaría mal si no podemos distinguir que, llegado el momento, aquellos roles que sean de gestión deberemos delegarlos para enfocarnos en la estrategia.

“Pero, si soy hijo del fundador se supone que tengo que estar en la gestión”. Claro, es normal esta situación. Pero cuando llega el momento en que esa 2da generación operativa comienza a involucrarse en la estrategia, también a esos directores–gerentes les ha llegado el momento de delegar gestión, y profundizar la estrategia. Hay que aprender a trabajar con indicadores de gestión y responsabilidades bien definidas.