Por Jaime Zúñiga, director del Club de Ejecutivos 

Hoy vamos a repensar lo que esperamos de la empresa familiar. Como se sabe, existe la diferencia entre heredar una empresa o convertirla en legado.

Nunca está de más insistir en esta diferenciación, porque el día a día de la gestión mezclada con las necesidades individuales de los miembros de la familia, puede que lleven a confundir la definición de roles, y a desvirtuar el alcance de las funciones y responsabilidades dentro de la empresa.

Lo arriba mencionado es muy natural que ocurra, ya que a veces la visión del fundador, o de los fundadores, es la de brindar un beneficio a su descendencia, de forma tal que dé un lugar seguro (o asegurado) dentro de una empresa, garantizándole el acceso a un ingreso también seguro, o, por lo menos, más seguro que el de alguien que tiene que esforzarse para acceder a la vida laboral, sin contar con una empresa de la familia.

Ante el contexto del vínculo familiar en la organización, es normal ver que hay acuerdos de tiempos y responsabilidades que se pueden flexibilizar en función de las necesidades de los familiares laborantes en la empresa. He aquí que uno tiene que identificar y re-pensar lo que significan estos beneficios a corto plazo. Y también visualizar que una organización requiere de la profesionalización y la institucionalización para poder garantizar su sustentabilidad en el tiempo.

Es un proceso que demanda mucha apertura entre las partes. No es fácil intercambiar pareceres respecto a acuerdos que ya se asumen como naturales por el vínculo que existe. Es tarea preponderante de quién lidere un proceso de Gobernanza Familiar señalar, permanentemente, cuál es el objetivo primario que persigue la familia que ha decidido transitar por el camino de la sustentabilidad. Tampoco se trata de generar dificultades entre quienes han optado por aportar su tiempo y trabajo a la empresa de la familia, con el objetivo de ayudar a los fundadores en pos del beneficio común. Al contrario, se trata de conocer el parecer de todos, y entender los diferentes puntos de vista que pueden ayudar a que la sombra que dará la empresa familiar pueda perdurar también para la siguiente y siguientes generaciones.

Lo que siempre destaco es que no hay una regla fija. No hay un estándar con el cual responder a las inquietudes durante este importante proceso. Lo que existe es la vivencia y visión de cada miembro de la familia. Es por esto que nunca habrá dos Protocolos Familiares idénticos. Pueden existir coincidencias, pero también siempre prevalecerán aquellos acuerdos con un aporte único de cada grupo familiar. Y esto justamente es lo más importante, ya que la esencia del pensamiento de cada familia queda plasmada en cada acuerdo.

Más allá de opciones metodológicas, la mejor recomendación es llevar adelante un proceso que tenga en cuenta lo efectivo de lo estrictamente empresarial, y también lo afectivo que está implícito en un grupo familiar. Constituir órganos de gobernanza que ayuden a la familia a desarrollarse en el tiempo, al tiempo de ayudar asimismo a la empresa a prevalecer independientemente de sus dueños.

Por más empresas familiares, y, sobre todo, por más familias empresarias.