Por Gloria Ortega, socia del Club de Ejecutivos.
Luego de haberse conocido los resultados de las elecciones, muchos expertos han publicado las recomendaciones y fórmulas en distintos ámbitos para los desafíos que enfrenta el presidente electo. Sugieren hojas de ruta, en su mayoría, difíciles pero necesarias. En algún momento también publiqué mi “lista de las acciones más necesarias” en el campo tecnológico, que incluye temas de infraestructura, datos, sistemas de información y alistamiento humano.
Esta vez no hay recomendaciones ni listas, sino una reflexión sobre los procesos de transformación digital que se entienden como puramente tecnológicos, lo que supone un error conceptual riesgoso. Muy por el contrario, la evolución de las tecnologías de la información juega un rol central en el desempeño y gestión del aparato público moderno. Con el correr del tiempo, la tecnología influye sobre todos los componentes de la gestión pública, incluidos la creación de sistemas sociotécnicos de administración de información y documentos, el rediseño de las estructuras organizacionales, la prevalencia de iniciativas tecnológicas en la agenda de políticas públicas y en la dependencia de dichas reformas a los tiempos y desarrollos de nuevos sistemas TIC (Dunleavy et al., 2006).
Los directivos públicos que lideran los servicios sociales, convencidos de que el cambio es necesario, se enfrentan a la pregunta ¿cómo llevar a cabo la transformación digital en un contexto de precarias capacidades y habilidades digitales? Como es de esperar, las posibilidades de fracasar en esta tarea son significativamente altas. Según una reciente encuesta a más de 1.700 altos ejecutivos a nivel mundial, un 45% de las transformaciones digitales les resultan ser menos rentables que lo esperado originalmente (Bughin et al., 2019). En Latinoamérica, un estudio similar realizado este año, entrevistó a más de 670 líderes industriales de la región, concluyendo que un 70% de las iniciativas de transformación digital en el continente fracasan, siendo uno de los factores críticos que solo un 18% de las instituciones declaran tener el conjunto de habilidades y competencias digitales que necesitan (EY, 2021).
La situación sería entonces que los servicios públicos requieren hacer transformaciones tecnológicas urgentes y sus probabilidades de fracasar son altísimas, por no disponer de habilidades digitales. Como ya lo señalaba el Banco Mundial hace cinco años atrás: “Los responsables de la formulación de políticas se enfrentan a una carrera entre la tecnología y la educación, y los ganadores serán aquellos que fomenten la actualización de habilidades para que todos puedan beneficiarse de las oportunidades digitales” (World Bank, 2016). Conozco algunos casos en nuestro país, como el Ministerio del Trabajo que tiene una hoja de ruta de trámites digitales para empleadores y ciudadanos, o la SET que dio grandes saltos en su capacidad de gestionar facturas electrónicas y cruces de datos, o MITIC que avanza hacia la disponibilidad de trámites en línea, ¿pero cómo escalar estos ejemplos?
Algunos de los esfuerzos de los líderes en los ejemplos mencionados se orientaron a estos aspectos: fortalecer los mecanismos de atracción y retención de talento digital especializado, invertir en capacitación digital, crear mecanismos para manejar las disrupciones que genera la transformación digital, y asegurar el trabajo conjunto de los responsables de la transformación digital, gestión de talento y gestión presupuestaria con el involucramiento directo de la máxima autoridad. Como decían los reformadores del connotado Servicio Civil británico, William Gladstone y Harold Wilson: “No puedes pelear contra la transformación digital, o serás el arquitecto de tu propia decadencia”. Nuestras instituciones gubernamentales deben contar con empleados públicos capaces de aprovechar la evolución tecnológica.